Warum gute Spitalplanung bei den Prozessen beginnt

Wer mich fragt, was am Spitalbau das Komplizierteste sei, erwartet meist eine Antwort über Operationssäle, Sterilgutversorgung oder Medizintechnik. Die Erwartung geht ins Leere. Noch nie ist ein Spital an der Technik gescheitert. Anspruchsvoll ist sie durchaus – aber beherrschbar. Das Scheitern beginnt woanders: in der strategischen Planung und in der Kommunikation. Rund 80 % der Probleme, die in Spitalprojekten auftauchen, sind nach meiner Erfahrung Kommunikationsprobleme.

Seit drei Jahrzehnten plane ich Spitäler. 1995 habe ich gemeinsam mit Petra Hemmi das Büro Hemmi Fayet Architekten AG gegründet, ein Büro, das sich früh auf den Gesundheitsbau spezialisiert hat und seit Anfang 2023 Teil von ATP ist. Zu unseren Projekten gehören der Neubau Süd 2 des Universitätsspitals Zürich und die Sanierung und Umstrukturierung des Schweizer Paraplegiker-Zentrums in Nottwil.

Die Spezialisierung war eine bewusste Entscheidung. Wir haben gemerkt, dass das Gesundheitswesen voller Menschen ist, die ihre einzige Aufgabe darin sehen, Menschen zu helfen, denen es nicht gut geht. Direkt an der Behandlung beteiligt sind Architekt:innen nicht – wohl aber an den Bedingungen, unter denen sie stattfindet.

Was eine Marsmission über Integrale Planung verrät
Mein liebstes Bild für Integrale Planung stammt aus einer Dokumentation über die NASA. Neun Monate Flug zum Mars, ein interdisziplinäres Team in einer Kapsel, hochgezüchtete Technik – und irgendwann schwenkt der Film von der Technik weg zu den Soft Skills. Denn das größte Risiko der Mission ist nicht die Hardware. Es ist der Umgang der Menschen miteinander, die neun Monate lang nicht aussteigen können.

Wer im Spitalbau arbeiten will, muss Menschen mögen – das ist keine sympathische Zusatzeigenschaft, sondern eine fachliche Voraussetzung. Kaum eine andere Nutzung bringt so viele Anspruchsgruppen unter ein Dach: Medizin, Pflege, Logistik, Verwaltung, Technik, Bauherrschaft, Politik. Alle haben eine Meinung, alle haben eine andere Perspektive.

Daraus entstehen laufend Zielkonflikte. Sie sind kein Ärgernis am Rand des Projekts, sondern dessen Kern: Ich ziehe dabei gerne den Vergleich zum Schwimmen: Wer sich darüber beklagt, dass er dabei nass wird, sollte vielleicht nicht schwimmen.

Die richtigen Dinge tun – bevor man sie richtig tut
Integrale Planung heißt zuerst, die richtigen Dinge zu tun, und erst danach, die Dinge richtig zu tun.

Dienstbarkeitsverträge und Baurecht zu lesen gehört nicht zu den attraktiven Aufgaben – aber es sind genau jene, die über den Rest entscheiden. Ein exzellent organisierter Bauprozess verliert seine Berechtigung vollständig, wenn das fertige Gebäude keinen messbaren Mehrwert für die Abläufe schafft. Effizienz ohne Effektivität ist teuer bezahlte Betriebsamkeit.

Wo das Wissen wirklich liegt
Um die richtige Aufgabe zu finden, muss man verstehen, wie ein Spital tatsächlich funktioniert. Und das steht selten in den Unterlagen, die man zu Beginn bekommt. Patient:innenpfade, horizontale und vertikale Verbindungen, sauber aufbereitete Prozessdiagramme aus dem Management – all das braucht es, es bleibt aber theoretisch.

Die entscheidenden Informationen liegen eine Ebene tiefer, in Hunderten von Mikroprozessen, von denen die Geschäftsleitung nichts weiß und auch nichts wissen muss. Sie liegen bei den Menschen, die jeden Tag auf der Station, im OP oder im Labor arbeiten. Erschwerend kommt hinzu: Diese Teams funktionieren immer. Sie arrangieren sich mit jedem Grundriss, sie können sich nicht auf einen schlechten Plan berufen. Schlechte Prozesse werden deshalb unsichtbar – man muss sie geduldig herausmoderieren.

Dazu gehört auch die Frage, wer wozu befragt wird. Ein CEO spricht schnell und gern über den Bodenbelag im Korridor. Nur ist das nicht die Frage, die man einem CEO stellen sollte.

Expert:innenwissen entpacken
Zwischen Planung und Betrieb liegt ein wechselseitiges Expert:innen-Lai:innen-Verhältnis. Die einen wissen, wie Planung geht, die anderen, wie Medizin und Pflege funktionieren. Damit dieses Verhältnis produktiv wird, braucht es Perspektivenwechsel – und die Bereitschaft, den eigenen Wissensvorsprung zu übersetzen.

Ich nenne das Entpacken. Und dabei gibt es für mich eine klare Zuständigkeit: Wenn der Laie die Expertin nicht versteht, ist das nicht das Problem des Laien. Es ist das Problem der Expertin, die es nicht entpacken konnte.

Wie das praktisch aussieht, zeigt ein einfaches Beispiel: Die übliche Frage an eine Nutzer:innengruppe lautet: Wie viele Kubikmeter Luftwechsel brauchen Sie in diesem Raum? Darauf kann eine Pflegefachperson nicht antworten – die Frage ist in der falschen Sprache gestellt. Die brauchbare Frage lautet: Wie lange darf es dauern, bis es in diesem Raum wieder gut riecht? Eine Viertelstunde, sagt die Nutzerin. Den Luftwechsel rechnet die Ingenieurin daraus selbst aus.

Kosten planen statt Kosten rechnen
Kosten gelten in der Architekturausbildung als lästig, als das, was kreative Arbeit verhindert. Das ist ein Grundfehler. Kosten sind Thema, ob man will oder nicht – ähnlich wie man nicht nicht kommunizieren kann. Entscheidend ist der Unterschied zwischen Kosten rechnen und Kosten planen. Gerechnet wird am Ende, wenn man sich längst in einen Entwurf verliebt hat und die Zahl dann alles infrage stellt. Geplant wird von Anfang an, und dann werden Kosten zu einem Steuerungsinstrument für den Entwurf.

Genau daran arbeiten wir in unserem Team. Ein Spital umfasst rund vierzig verschiedene Prozesstypen, von der Neonatologie bis zum Herzkatheterlabor, jeder mit eigenen Abläufen und eigenen Kennwerten. Die Spanne der Kosten pro Quadratmeter reicht von etwa 5.000 bis über 25.000 Franken. Aus abgerechneten Projekten lassen sich diese Kennwerte zurückrechnen und für neue Vorhaben hochrechnen – damit in der strategischen Phase belastbare Entscheidungsgrundlagen entstehen statt zu tief angesetzter Schätzungen, die später Liquiditätsengpässe auslösen.

Der Haken ist strukturell: Solche Methoden sind nur so gut wie die Datenbasis. Und die ist schwer zugänglich, weil Spitäler ihre Kostensituation wie ein Geschäftsgeheimnis schützen – obwohl sie öffentliche Aufgaben erfüllen, dem öffentlichen Beschaffungswesen unterliegen und mehrheitlich in öffentlicher Hand sind. Ein wertvoller Wissensschatz bleibt so ungenutzt.

Was in vierzig Jahren noch stimmt
Spitäler werden für Jahrzehnte gebaut, während sich die Medizin etwa im Fünfjahresrhythmus verändert. Wie plant man dafür? Die Antwort ist unbequem: Ein Spital auf vierzig Jahre kann man schwer richtig bauen. Das ist nicht möglich. Es gehört zu jenen Problemen, die sich nicht lösen, sondern nur bestmöglich eingrenzen lassen.

Das Wissen dazu ist längst vorhanden und braucht keinen Hype: sinnvolle Raster, einheitliche Geschosshöhen, ein tragfähiges Stützenkonzept, Leichtbauwände, adaptiver Brandschutz, gute Erschließung, Optionen für Aufstockung und Erweiterung. Vollständige Flexibilität ist ökonomisch nicht tragbar, vollständige Starrheit funktional untauglich – gefragt ist die Balance dazwischen.

Konkret wird es bei den hochinstallierten Bereichen. Vier Reserve-OPs zu bauen wäre unwirtschaftlich. Nur exakt das zu bauen, was man heute braucht, ist es ebenfalls: Wenn die OP-Landschaft in zehn Jahren um einen Saal wachsen muss und keinen Platz hat, baut man alle bestehenden Säle an anderer Stelle neu. Ein oder zwei Reserveflächen, nicht einmal ausgerüstet, verhindern genau das. Damit tun sich Spitäler schwer.

Für wen wir eigentlich planen
Beim Paraplegiker-Zentrum in Nottwil wurden vier Zimmertypen nicht simuliert, sondern real gebaut und ein Jahr lang im Betrieb erprobt. Befragt wurden Mitarbeitende, Patient:innen sowie Angehörige. Das Ergebnis widerspricht der gängigen Rhetorik: Die Rückmeldungen der Patient:innen waren wenig informativ. Die der Mitarbeitenden waren hochinteressant.

Ich kenne die andere Seite auch aus eigener Erfahrung als Patient. Wer krank ist, hat genau einen Wunsch: wieder gesund zu werden. An den Bodenbelag erinnert sich niemand. Was zählt, sind die Menschen, die einen behandeln – und wie viel Zeit sie haben. Genau hier greift der Grundriss: Wenn das Layout die Abläufe unterstützt, verliert das Personal weniger Zeit auf unnötigen Wegen und hat mehr Zeit für die Patientinnen und Patienten. Patientenzentriert zu planen heißt deshalb vor allem, für die zu planen, die dort arbeiten.

Bauen ist die Lösung, Prozesse sind die Aufgabe
Was müsste sich im Gesundheitsbau grundlegend ändern? Keine Norm und keine Fördersumme, sondern eine Denkgewohnheit. Architekt:innen und Ingenieur:innen denken schnell in Volumen, Strukturen, Beton und Stein. Im Spitalbau geht es zuerst nicht ums Bauen, sondern um die Frage, wie Gesundheitsversorgung am besten angeboten wird.

Mein Wunsch für die Zukunft der Spitalbauarchitektur lässt sich in einem Satz zusammenfassen: weg vom statischen Infrastrukturdenken, hin zum dynamischen Prozessdenken. Für ein integral arbeitendes Planungsbüro ist das keine Randbemerkung, sondern die eigentliche Arbeitsgrundlage – und der Grund, warum gute Planungsprozesse tatsächlich kein Zufall sind.