Ein Krankenhausgebäude ist kein Selbstzweck – es muss Strategie ermöglichen

Die Krankenhausreform in Deutschland kommt – als Neuordnung eines Versorgungssystems. Für viele Träger ist das ein Strukturbruch: Leistungsgruppen, Kooperationen, Standorte, Finanzierung – vieles wird neu sortiert. Für die Planung heißt das: Nicht zuerst Flächen rechnen, sondern zuerst die Rolle des Standorts klären. Viktor Lorentz, Geschäftsführer von ATP health und ATP architekten ingenieure in Aachen, begleitet diese Fragen seit Jahren.

Herr Lorentz, wenn man dieser Tage mit Krankenhausträgern spricht, hört man vor allem eines: Unsicherheit. Teilen Sie das Gefühl?

Ja – die Unsicherheit ist real. Aber man muss unterscheiden: Unsicherheit heißt nicht, dass man nichts tun kann. Was sich ändert, ist nicht nur die Finanzierung, sondern die Logik dahinter: Welche Leistungen wo erbracht werden, wie Häuser kooperieren, was Grundversorgung künftig wirklich bedeutet. Der Punkt ist: Die Reform wirkt über mehrere Jahre. Die budgetneutrale Phase 2026/27 gibt Zeit. Wer diese Zeit nutzt, um Entscheidungen zu fundieren statt zu schieben, kommt stabiler durch die Transformation.

Was verändert die Reform konkret für Bauherren – jenseits der Finanzierungslogik?

Vor allem den Startpunkt. Früher begann ein Projekt oft mit dem Raumprogramm: Betten, Stationen, Flächen. Das bleibt wichtig – reicht aber nicht mehr.

Entscheidend ist heute, früher festzulegen: welche Rolle soll der Standort in fünf bis zehn Jahren im Versorgungssystem spielen? Erst wenn das klar ist, werden Raum, Technik, Organisation und Investitionen wirklich nachvollziehbar.

Diese strategische Klärung – wer leistet die eigentlich? Das ist ja nicht klassische Architekturarbeit.

Genau. Bevor ein Strich gezogen wird, braucht es jemanden, der die Fragen vor der Planung stellt – und sie sauber mit Betrieb, Strategie und Bau verknüpft. Zum Beispiel:
- Welche Leistungsgruppen sollen abgedeckt werden?
- Welche Kooperationen sind realistisch?
- Was bedeutet eine Entscheidung für Betrieb und Bau – heute und später?

Das ist die Ebene, auf der unsere Schwestergesellschaft blu-print arbeitet: Masterplanung, Betriebsorganisation, strategische Bauentwicklung. Wenn man das überspringt oder verkürzt, zahlt man später – in Umplanungen, in Flächen, die nicht passen, und in Strukturen, die neue Versorgungsmodelle eher verhindern als ermöglichen.

Wie erleben Sie das konkret?

Wir sehen am Aachener Standort häufig die frühen Projektphasen. Da stecken meist gute Gedanken drin – aber sie sind oft noch nicht mit allen Belangen verknüpft und blenden künftige Entwicklungen aus. Früher war es Praxis, Zielplanungen in der Schublade zu haben – auch für kleinere Häuser. Dann haben sich die Rahmenbedingungen über Jahre so schnell geändert, dass viele Häuser das aufgegeben und eher klein, schnell, betriebswirtschaftlich optimiert umgesetzt haben. Zielplanung war ‚out‘.
Mit der Krankenhausreform dreht sich das wieder: Strategische Planung wird wieder erforderlich. Das erklärt auch, warum blu-print aktuell so gefragt ist.

Was können Sie als Planer tun?

Wir treffen nicht die strategischen Entscheidungen – das ist Aufgabe der Träger und Geschäftsführungen. Aber wir können die Entscheidungsgrundlage schärfen.
Unsere Stärke ist, Komplexität zu strukturieren und Szenarien durchzudenken: Was bedeutet eine Weichenstellung baulich – in Fläche, Technik, Kosten und Entwicklungsspielraum? Wenn das früh sichtbar ist, werden Entscheidungen besser – und das Projekt später beherrschbarer.

Wenn die Strategie steht – wie übersetzt sich das in die Planung?

Dann zeigt integrale Planung ihre Stärke. Architektur, Technik, Medizintechnik und Betriebsorganisation werden nicht nacheinander, sondern gemeinsam entwickelt. Das klingt selbstverständlich – ist es in der Praxis aber oft nicht.
Im Gesundheitsbau ist das besonders relevant: Ein Haus, das heute für eine Leistungsgruppe geplant wird, muss morgen vielleicht eine andere bedienen können. Das geht nur, wenn Flexibilität von Anfang an in Struktur, Technikführung und Grundrissen mitgedacht wird. Nachrüsten ist teuer – und im Betrieb oft kaum möglich.

Welche Rolle spielt dabei die Medizintechnik – und wo kommt ATP health ins Spiel?

Medizintechnik ist im Gesundheitsbau keine Ausstattungsfrage, sondern eine Strukturfrage. Ein Großgerät oder ein OP-System ist nicht ‚ein Stück Technik‘, das man irgendwo hinstellt. Es definiert Medienführungen, Sicherheitsanforderungen, Prozesse – und wirkt bis in Statik und Gebäudetechnik.
Unsere Kolleg:innen von ATP health bringen diese Tiefe ein: Medizintechnikplanung, funktionale Konzeption, Raum- und Funktionsprogramme. Und was sich gerade weiterentwickelt, ist die noch engere Verzahnung mit der integralen Planung von ATP: räumlich zusammenrücken, gemeinsame Projektlogik, von Anfang an gemeinsam denken – nicht später mühsam zusammenführen.

Ein großer Teil der Transformation findet nicht im Neubau statt, sondern im Bestand. Wie verändern sich die Anforderungen dort?

Bestand heißt fast immer: Verdichtung unter Betrieb. Man hat vorhandene Strukturen, Technik aus verschiedenen Jahrzehnten und muss weiterentwickeln, ohne den Versorgungsbetrieb zu unterbrechen. Das ist planerisch intensiv.

Und genau dort greifen die drei Ebenen zusammen: blu-print klärt zuerst, was der Bestand strategisch leisten soll und welche Optionen realistisch sind. Integrale Planung übersetzt das in belastbare räumliche und technische Strukturen. ATP health liefert die Präzision, die im laufenden Betrieb zwingend ist – weil Fehler dort nicht nur teuer sind, sondern direkt in den Betrieb eingreifen.

Was ich immer wieder sehe: Viele unterschätzen, wie tief man in ein bestehendes Haus hineinschauen muss, bevor man überhaupt sinnvoll planen kann. Wer das überspringt, landet später bei teuren Überraschungen.

Was würden Sie Bauherren mitgeben, die jetzt entscheiden müssen?

Dass Investitionsentscheidungen heute anders bewertet werden müssen als früher. Nicht nur: Was kostet das Gebäude? Sondern: Was ermöglicht es strategisch?

Ein Gebäude, das flexibel auf veränderte Leistungsbilder reagieren kann, ist etwas anderes als eines, das auf eine einzige Nutzung optimiert ist. Eine Struktur, die Kooperationen ermöglicht statt verhindert, hat einen anderen Wert als eine, die nur den Status quo abbildet.

Wer diesen Zusammenhang früh versteht – und die richtigen Partner hat, um ihn in Planung zu übersetzen – trifft bessere Entscheidungen und hat mehr Spielraum, wenn sich Rahmenbedingungen erneut ändern. Und das werden sie.